这是从一张开篇的目录说明看到的。

之后再打开一个表格文件，是一张汇总表，上边有各家营业部的名称，所在地，总经理档案，营业部成立时间，人员情况，资产情况，去年的收入情况等等。

之后再打开一个表格，上边是某一个营业部的全员档案，不仅有员工的姓名、岗位等基础信息，关键的是有该名员工的名下客户资产，绩效考核得分以及萧进要求的基金销售业绩。

这样就直观的多了。

刘博不错！

大致看了这些表格，之后，萧进根据总表，挑选出绩效较差的营业部来，先是拿出来一家，就是位于广州的敦和路营业部。

营业部成立近三年了，资产还是一个亿出头，显然，这家营业部，按照白瀚海的意思，是不合格的，也是自己需要整顿的。

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那么该如何下手？！

还是要先做数据分析！

这家营业部账上员工17人，出去总经理、开户岗之外，有14个人都是营销员工，入职时间均是不足三年，而营业部专属的资产达到了五千万以上，剩下的五千多万分配到这14名员工当中。

其中有两位员工的资产都是过千万的，剩下的都是几百万，甚至还有几十万！

按照现有的营销岗位员工股考核管理办法，这几十万，乃至几百万的员工，按道理都要进行淘汰了。

无非是这些员工们有的是试用期时间未到，或者是并未连续三个月完成业绩考核，但也算是业绩靠后的人员。

这些人需要进行处理了，想要提高他们的营销水平和能力，不是一朝一夕能够做到的。

那么，按照正常的规则，这些人是可以淘汰的。

而淘汰之后，就要继续补充新鲜血液！

至于说，营业部名下的资产五千多万怎么来的？

这一定是和该营业部的总经理有关，按照现在一般的成立营业部的过程来说。

往往是先从某家营业部调来一名骨干，让他出任某营业部的准总经理，让他进行首先的业绩开发，当资产达到一定程度后，公司再决定正式设立营业部。

这是传统，可以说，营业部总经理想要干好，必须要有大量的客户资源，想必这家敦和路营业部的总经理就是这个情况。

随后，萧进再次翻阅其他的业绩较差的营业部，情况各有不同，但大差不差。

萧进心中的想法，越来越清晰了。

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